前几天，一篇《西贝贾国龙：疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑3月》的文章在朋友圈刷屏了，引起了众多创业者的共鸣。西贝创始人贾国龙在接受媒体采访时说到，“西贝员工20000多人，一个月工资超过1.5亿元，两个月就得3个多亿，而西贝账上的现金流撑不过3个月。” 贾国龙道出了许多企业主的焦虑：一方面是营业收入的急剧下滑，而另一方面是成本方面包括员工工资、房租等刚性成本必须支出，并且由于没有比较多的现金储备，企业面临资金链断裂的危险。

（西贝莜面村创始人贾国龙）

他山之石可以攻玉，让我们来看看，面对17年前的那场“非典”，华为是如何应对，化危为机。

2003年，尚未挺过IT泡沫的华为又遭受非典的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场，可以说是屋漏又逢连夜雨。

面对外部危机，任正非对干部采用“自愿降薪+加大股权激励”两个措施，这样既减少短期的刚性支出，更好的保证现金流，并让员工有更多长期收益的机会，让干部更好的着眼未来，共度时艰。

（华为创始人任正非）

措施一：自愿降薪

2003年4月，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，以任正非为首的中高层干部中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。

措施二：加大股权激励授予力度

2003年非典时期的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：

一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；

二是兑现方式不同，有锁定期，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；而此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。

三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。

当然，以客户为中心，以奋斗者为本的导向不变。

这两个措施体现了任正非“利出一孔，力出一孔”的管理哲学，通过这两个措施，被激励对象实际上变成了合伙人（华为喜欢说奋斗者），实现了利益捆绑，大家都心往一处想，力往一处使，自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

这两个措施的特点：

这两个措施跟一般企业采用的方式有很大的不同，第一，为度过难关，华为采取的不是裁员，而是降薪。从道义上讲，这是华为的企业责任心，为社会提供工作机会，员工也会心存感激，提升企业的凝聚力，而如果采用裁员的方式，虽然能解决短期现金流问题，但会产生裁员成本。另外，如果业务好转，又没有合适的人员可用，即使新招的员工还需要培训，而且文化的向心力不强。

第二，华为的减薪措施不是从员工开始，而是从干部开始。大部分企业主在考虑成本的时候，首先考虑会从员工开始，因为这是人工成本的大头，而任正非认为，干部要起到带头作用，要践行公司的价值观，干部都没做好，很难要求一般员工也做好。任正非是毛选的标兵，他非常认同毛泽东的理念：在路线和方针确定后，决定一切的就是干部。折腾要从干部开始。

第三，给员工大比例分享股权激励体现老板的胸怀和格局。我们知道现在任正非现在只占华为公司0.94%的股份，不到1%，而这么低的比例是因为在很早的时候他就坚持把股权不断分享给员工，让员工能够享受企业发展所带来的收益，很多的企业家是很难做到这一点的。

那么，华为为什么能够在危机的时候做到这两个措施呢？

首先，华为一直有危机意识。而不是外部危机来了才有危机意识，任正非认为惶者才能生存，活下去一直是华为的共同纲领，从2001年开始，任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警，比如著名的《华为的冬天》，又比如《活下去，是华为的硬道理》，任正非把这种焦虑很好的传递到每个干部，所以真正的外部危机来时，员工反而是比较淡定，因为事先有了危机意识。

第二，是事先达成共识。华为在《华为基本法》中明确规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关”，华为的基本法统一了华为员工的认知，当公司在经济不景气的时候，员工是有预期要降低薪酬的。

第三，华为有一支用文化淬炼的干部队伍。可以说华为的干部是华为的最好产品，华为在选拔干部时强调，绩效是必要条件和分水岭，核心价值观是基础，只有核心价值观跟华为高度契合的人（同路人），才能被提拔。而且把核心价值观体现在关键事件和可以衡量的行为中，比如员工同意组织的安排去艰苦地区，他被提拔的机会就会大一些，多打粮食，也能够被提拔，这样大家就知道公司的干部选拔导向。干部是华为价值观的践行者，公司遇到困难的时候是会站在公司的角度和利益去思考问题，起到典范作用，而不是站在公司的对立面，跟公司作对。

第四，要让马儿跑，就要给马儿吃草，最终员工是能够有收益的，讲文化不讲物质是不能持久的。华为的股权激励出发点是股权，落脚点是激励，给员工的受限股是按照净资产来定价，我们知道高科技公司净资产是远远低于公司的实际价值的，这体现了任正非的让利于员工的思想，另外，公司业绩好的时候，每年都有分红，员工拿到实实在在的钱，享受这个制度带来的好处，因为看见而相信，员工就相信了公司，而且提倡以奋斗者为本，给火车头加满油，大家就会拼命的干。

华为当年在非典的做法，对于今天处于疫情之困的企业有哪些启示？毕竟现在社会、经济和法律跟17年相比，有了很大不同，而且，华为的案例也有一些前置条件，一方面是华为的文化向心力比较强，还有中高层对公司有较高的信心，另外华为本身员工的薪酬比较高，但有些做法还是值得借鉴。

1、强化危机意识并进行战略创新，惶者生存，活下去不是最低纲领，而是最高纲领，危机意识不是危机来了才有危机意识，而是平时就有危机意识，远离舒适区，危机意识会让企业主动进行战略创新。

2、危中找机，创新要以客户为中心，企业要想尽一切办法去满足客户的需求，比如链股的客户新零售的领导者-名创优品开展“无接触配送”（以前没有），还新推出针对疫情所需要的超轻防护镜，产品和配送方式都根据疫情的情况进行调整，更好的满足客户需求。

（名创优品创始人叶国富朋友圈）

3、疫情之下，企业自己才是最好的疫苗，要练好内功。组织方面，要更加扁平，保证对客户需求更加的敏捷应对；对于人员方面，尽可能不裁员，面对疫情，如果大规模裁员，既会产生高额的成本，另外，疫情过后又会出现人才短缺的问题，可以利用这次机会，优化流程，明确组织职责，提高人效。

4、要学习华为的利出一孔，力出一孔。如果中高层对公司比较有信心，可考虑采用合伙人制度，让中高管降薪和股权激励双管齐下，则有利管理层达成共识，不仅尽力，而且尽心，形成捆绑，更好的共度时艰，如果条件不成熟，可以考虑用递延支付，利润共享等方式解决企业的困境，既帮助企业留住员工，又能解决现金流的问题。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，中国经过多年的经济发展已经具有较强的基础，而且进入小康社会后，中国已经成为全球最大的消费国，市场需求非常大，很多企业具备上升的空间，再加上有中国共产党的坚强领导，我们必将很快战胜这次病疫。

那么企业应该如何根据公司的具体情况采取措施呢？链股针对这个困扰企业家老板们的难题，特意开通企业“疫”路前行专栏服务，自2月3日至4月30日，为企业老板免费提供疫情应对管理咨询服务。希望在这次抗疫硬仗，献上一份力量，众志成城齐抗疫！

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